引言

近年来，随着高职院校招生规模的扩大，各类高职院校纷纷开始尝试二级管理体制改革。所谓二级管理是指高职院校按照一定的原则和目标，通过管理重心下移和放权于二级学院，利用资源整合，形成学校宏观决策、二级学院具体运行的校、院两级管理层次管理模式。高职院校二级管理体制的改革与实施，能充分调动二级学院工作的积极性，提高效率。但是要实现真正意义上的二级管理，关键不在于学校管理重心的下移和管理权限的下放，更在于构建学校和二级学院目标总系统和子系统，形成上下一致的目标体系。过度地放权和重心下移，而忽略有效的目标管理和制度规范，往往会引发二级学院权力增强后的诸多问题。因此，本文深入分析当前高职院校二级管理实施中存在的问题，研究目标管理下的集权与分权、制度管理、二级单位考核等具体实施方法，为规范当前高职院校二级管理工作提供参考。

一、高职院校二级管理现状

随着高职院校内涵建设的深入，越来越多的院校主动适应社会、市场、学院发展要求，逐渐由一级管理转入二级管理，走上由集权到分权的管理模式，以充分调动办学积极性，激发教学建设的活力。几年来，通过二级管理的推行，高职院校收益颇丰。一是调动了系部工作的积极性，提高了学院二级部门的管理效率，一定程度上化解了学校因管理负荷过重而影响管理效率的问题。学校管理者因而得以从繁琐的事务中解脱，专注于发展的宏观问题。二是提高了学校民主管理的和谐氛围。由于权力的下放，专业带头人、骨干教师、基层教师能够积极参与到二级管理过程中来，推进民主管理。三是促进学校管理机构精简，通过管理职权下放，部分职能重复的部门被撤销，逐步形成适应二级管理的新的机构配置。然而，在二级管理的实施过程中，高职院校也暴露出了一些新的问题，如集权与分权如何把握“集”与

“分”的度；二级管理的制度尚不健全，实施并不规范；二级管理的监督机制还有待进一步完善等。这些问题的存在必将影响二级管理的健康发展。

二、高职院校二级管理存在的问题

（一）集权与分权度的把握不当

二级管理最大的特点在于自上而下的分权。然而分权并不意味着学校层面不需要集权。高职院校在进行二级管理时，往往会出现集权与分权的度难把握的问题。把握不当就会出现集权过度或者分权过度的问题。集权过度，放权过少时，学校虽然建立了二级管理的有关规定，但职能部门还是保持着对二级学院的指挥，二级学院保持着听从上级命令的习惯。如此，管理重心下移只停留在口头上或者文件上，无法真正的实施，因此无法调动二级学院管理的积极性，使二级管理浮于形式。分权过度时，二级学院实体性和权力性增强，考虑问题通常会从二级学院角度出发，在取舍学校利益与学院利益时，往往选择后者，缺乏全局观。甚至出现二级学院各自为政、相互牵制、恶性竞争，使得学校职能部门管理失控。学院内部出现小集团利益，无法形成合力，甚至出现办学定位、专业发展方向与市场发展偏离现象，影响教育教学质量。

（二）二级学院管理规范化、制度化不足

二级学院在管理之初，往往无法像学校职能部门那样，为各项工作制定规范化、制度化的实施方案，做到细化责任，落实到人。在传统一级管理模式下，很多二级学院习惯按学校制度办事，因此在岗位设置之初，二级学院往往会根据学校的原则和意见进行一刀切，对于自身的特点考虑不足。或者在进行岗位设置时，凭借经验因人设岗，导致责任不清，岗位工作相互推诿。法约尔（Henri Fayol）经典管理理论中的权责对等（Authority with Corresponding Responsibility）原则指出：权力源于企业组织、制度、标准、默契，而非个人；承担多大责任，应拥有相对应的执行权力。权责对等，就能加速完成行动及成就历程。因此，责任与权力是孪生姐妹。高校管理同样离不开权与责，有权无责，容易导致权力失控；有责无权，难以履行其责，容易造成责任的丢失或者互相推诿。无论哪一种情况，都缺乏明晰的、符合二级学院实际情况的规范化管理制度，缺乏明晰的岗位职责，最终将导致二级学院管理陷入混乱之中。

（三）缺乏完善的二级管理监督机制

当前，高职院校的二级管理体制中，学校层面相应的权力监督机制还没有建立起来。在二级部门职责不明确的情况下，会出现二级部门不服从学校一级职能部门管理，职能部门的管理权威受到威胁，使得学校整体性和凝聚力下降。在人事权、财务管理权力全部下放的情况下，甚至会出现一级管理失控的现象。因此，在确定分权程度的同时，应建立与之相匹配的管理监控机制，包括财务监控、教学管理、学生管理、二级学院考核等。

三、基于目标管理理论的分析

目标管理理论最早是由现代管理大师彼得·德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）提出的，他在泰罗（Taylor）的科学管理和行为科学管理理论的基础上，根据目标设置理论提出目标激励方案。动机激发理论认为：人的积极性应与需要关联，积极性是由动机所推进的。动机产生于人们的需要，但又支配着人们的行动。目标管理即根据人的需要设置目标，激发动机，以引导人们的行为，去完成目标，最终完成整体的组织目标。德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者，通过一起确定总目标，分解总目标，指导各级部门制定自己的目标，下放实现分目标所需权力，从而让一线职员树立起主人翁的意识，激发他们的创造性、积极性和主动性。通过这些分解的目标对下级进行目标管理和领导，以此来确保总目标的实现。一个企业规模越大，如果没有导向一致的分目标来指导每个人的工作，那么就容易产生冲突和浪费。只有每个层次都完成了自己的分目标，那么整个企业的总目标才能完成。当然这些目标最后也应成为考核和奖励的依据，从而使目标管理的激励作用得以发挥。

目标管理有利于分权和管理。通过学校对二级学院的目标管理，二级学院对教师的目标管理，将责任和权力层层分解。采用目标管理后，学校的主要任务变成依据学校发展规划和阶段总目标逐级分解任务，从而形成教师个人目标、二级单位目标和学校总目标导向一致、有机联系的目标链。学校可以从繁杂的间接的事务中脱离，进行宏观管理、统筹规划、制订政策、组织协调和检查监督。二级单位则在获得相应资源配置和授权的情况下，进行自我调控和管理，自觉为实现目标而努力。学校、学院、教师通过签订目标管理协议书，加强管理和监控。目标管理有利于实现有效的监督和科学的考核。

目标管理强调员工的自主管理，管理人员和被管理人员围绕学院总目标共同制定目标，各级人员根据岗位职责主动工作，最终完成既定的岗位目标，实现自我管理、自我控制。高职院校教师工作时间自由度大，工作过程复杂，工作效果不明显，传统的管理很难对教师进行监督，也很难实现教师绩效考核，无法达到考核的公平性和公正性。通过建立基于目标管理的岗位目标和岗位职责，通过组织目标的分解、制定，明确二级部门、教研室及教师个人的工作目标，并建立与之相匹配的考核评价机制，实现科学合理的成果考核，从而充分发挥教师的工作积极性和主动性，加强对教师的有效管理。

四、对策和建议

（一）建立学校、学院、教师全员的二级目标管理体系

在制订二级学院工作目标的过程中，学校要开展广泛的调研和讨论，实事求是、充分酝酿、边实施边改进，最终形成经集体努力可望实现的目标和任务，并尽可能将其分解、细化和量化，便于考评，形成便于管理者与被管理者接受的目标管理体系。各二级学院领导也应根据学校的目标任务分解，与各教师签订目标任务书，在与教师取得一致意见的基础上，实行聘用制度。学校职能部门应注意职能的转变，对二级学院不再进行微观管理而是以实行宏观管理与调控为主，其主要职责也变成指导、协调、监控和服务。通过制订目标考核实施细则，建立目标考核工作机构，来加强对二级学院工作目标完成情况的检查、督促和考核。在宏观层面要处理好校、院、教师三级的责、权、利关系，正确处理好改革、发展与稳定的关系，充分考虑不同院系、专业的差异性和特殊性，保证学校校内管理体制改革的方向、广度、深度和进度。同时，根据二级学院要完成的目标进行放权，掌握好学校与学院间集权与分权的度，下放便于目标完成的权力，控制滋生腐败和滥用的权力，避免出现学校、学院重复管理的浪费和无人管理的混乱。

（二）建立目标制定、目标考核和完成情况反馈的管理循环

引入目标考核，让高校工作始于目标的制定，止于目标完成，终于目标考核的评价与反馈，形成良性的目标管理循环。根据二级学院每学年改革和发展的重点，学校在专业建设、课程改革、实验实训建设、教学管理等方面制订其所要实现的目标，经相关委员会讨论后，签订目标任务书，并按照目标任务书建立考评机制。通过将目标任务引入考核，建立二级学院的竞争机制。二级学院要将这些目标进行细化、分解，制订各类教师工作的目标考核方案，将目标任务分解落实到每一位教职工身上，使他们自觉承担起自己的责任，加倍努力去实现目标，充分调动积极性。考核中，坚持考核条目设立的科学性和公平性，突出重点，兼顾一般。要把定量考核与定性考核相结合，把全面考核和重点考核相结合，把动态考核和年终考核相结合，把平时考核与年终考核相结合。要对不同人员实施不同的考核目标或考核标准，对不同岗位、岗级教师，在完成基本的教学工作任务外，在论文、教科研项目、专业建设、课程改革、各类奖项等方面制订不同的要求，考评结果与晋升、岗位津贴、奖惩等挂钩，避免干多干少一个样、干好干坏一个样，形成人人有事做，事事有人做的良好局面。同时要注意二级学院内部的纵向比较以及二级学院之间的横向比较，比较要有可操作性。通过考核规范管理，及时发现问题、解决问题，推动二级学院教科研工作的有序开展。考核完成后，学校将考核结果及时反馈给二级学院，二级学院将结果反馈给教职工，各单位个人根据反馈情况及时整改，并制定下一年度或阶段新的目标任务，从而形成目标管理循环，以目标推动学校各项工作的开展。

（三）加强目标制度化建设，处理好三类矛盾

首先，通过建立基于目标任务的管理制度，将目标制度化，来理顺学校与二级学院的关系，理顺二级管理中的各类矛盾。其次，要通过制度建设，理顺学校与职能部门之间的关系。学校主要负责发展规划、校园的建设、学校管理体制与运行机制等，职能部门主要负责专项管理工作，如教学管理、科研管理、财务管理等，学校应专心研究学校改革发展的重大问题。第三，通过制度建设，理顺职能部门与院系（部）之间的关系。职能部门主要作为裁判员、监督员，负责对二级学院管理工作的指导、监督和服务，而不能直接参与管理，要专心做好专项管理研究。

（该文2013年发表于《当代职业教育》第04期）