部分高校后勤与行政脱钩成功转型

“我们大学的后勤社会化改革经历了“小机关、多实体”、“小机关、大实体”的一系列转型改制，如今在“转型求生存、创新求发展”的过程中走上了建设现代服务型企业的轨道。现在的学校后勤服务已经不再是过去意义的了。”这是苏州大学教服集团董事长兼总经理韦曙在接受记者采访时说的话。

教育部发展规划司高校后勤改革处朱宝铜告诉记者，高校后勤改革十年来，全国各普通高校普遍实现了后勤服务系统与学校行政系统的规范分离，并按照后勤社会化改革和现代企业制度的要求，组建成新型的后勤服务实体，不但实现了学校后勤保障的亮丽转型，还奠定了今后高等教育发展的基础，特别是为高等教育的改革提供了有利条件。

高校后勤亮丽转型

浙大新宇集团有限公司罗树明告诉记者，浙江大学的后勤社会化改革走了三大步。第一步，在行政管理体制下的部分科室中先逐步引进经营服务机制，即“撤科建中心”，将后勤由行政组织转变为经济组织，实行后勤服务领域的企业化运行，并逐步取消了行政拨款，全面推行服务收费；第二步，建立后勤服务总公司或中心联合体，即“撤处建公司”，开始将学校的后勤系统和学校的行政体系分离，实现后勤管理体制的根本转变，并在内部运行机制方面全面实行企业化改革；第三步，通过兼并或联合的形式，把相关院校的后勤系统组织起来，共同建立服务于高校和社会的高校后勤企业集团，完成了事业体制向企业体制的过渡。

无独有偶，河北大学后勤集团也经历了三个轮次的改革。据河北大学后勤集团党委书记常志伟介绍，第一轮改革是改变后勤的行政型管理模式，成立后勤集团。第二轮改革是理清后勤集团与学校的产权关系，实现学校控股、职工参股的股权模式，在集团与学校之间建起了一道“防火墙”，并获得了“市场准入证”。

第三轮改革是构建后勤集团与三个公司之间两级管理框架和集团、公司、实业公司控股的二级独立法人单位之间的三级管理框架，实现对内为学校提供服务，对外积极开拓市场。

南昌大学后勤集团总经理吴悦成则告诉记者，早在2003年南昌大学的后勤改革就根据《南昌大学后勤社会化改革实施方案》，面向全社会以公开招聘的方式确定了集团的总经理，并组建成立了南昌大学后勤集团，负责学校的后勤保障工作。同时，把从事后勤工作的正式员工从学校行政编制中分离出来自负盈亏，成为后勤社会化改革最彻底的学校。

苏州大学教服集团董事长兼总经理韦曙和对记者表示，苏州大学“零产权”的后勤体制改革，不仅是事业单位后勤改革的一项大胆创新，也保证了国有资产的不流失。

全力服务学校

2008年我国普通高等教育本专科在校生2021.02万人，而我国普通高等学校本专科在校生1998年只有340.87万人。1999年高校扩招51万人，打破了我国每年的招生增长数量最多不超过10万人的记录，高校的扩招既给高校后勤带来压力也提供了机遇。

罗树明告诉记者，浙江大学后勤服务已全部实现了企业化、市场化管理。学校偌大的5个社区，6万师生员工及家属的餐饮、物业、园林、托幼园的后勤保障全部由他们提供，学校所支付的费用仅为每年1300万元左右，相当于计划体制下300名职工的工资。

韦曙和对记者表示，在上个世纪90年代后期，苏州大学在实施后勤社会化的过程中对校园内教工住宅、学生宿舍、校办工厂、实习基地、后勤与产业设施，按照校园规划科学合理地向校外实行了“五大转移”，腾出了新建教学实验用房的空间，满足了每年扩招和改善学校教学科研条件的需要，大大提高了办学的效率和水平。目前他们不仅能够为学校提供后勤保障，还使学校的办学成本大幅下降。按学生人数统计，目前苏州大学后勤服务对象增加64.29%，但学校支付的经费反而减少了25%。此外，他们为学生服务不追求利润最大化的承诺，坚持了面向学生生活服务的公益性。

北京交通大学后勤集团总经理郑广天告诉记者，目前他们不但为学校提供后勤服务，还建立了学生与后勤的“五加二的联席会制度”，定期召开联席会，就学生的吃喝住等问题进行沟通，及时解决后勤服务中出现的问题。常志伟说，河北大学后勤集团不但为学校提供后勤保障，还实施了学校、企业、学生三方共同参与的“共建共管”工程，创建了后勤集团大学生社会实践基地，先后吸收了1300余名学生参加勤工俭学，不仅解决了贫困学生的生活问题，还锻炼和培育了学生的社会意识和市场意识。

面向市场自我发展

记者在此次采访中，有一个最大的感受就是学校后勤社会化改革后，这些后勤保障者由昔日向学校伸手要钱转变成向市场要钱，通过市场的竞争来发展壮大。

如浙大新宇集团有限公司十年来，集团的校园后勤服务对象已涵盖大中专院校、高职院校、中学等各类学校，服务范围涉及学生公寓、餐饮、物业、绿化、校园商业、工程管理、通讯等多项领域，建立了以校园后勤为主导产业，跨地区、跨行业发展的战略格局，形成了完整的校园综合服务产业链。南昌大学后勤集团由原来的餐饮、水电、运输迅速扩大到物业管理、园林工程、培训接待、幼儿教育、图书发行、商务印刷、驾驶学校、房地产开发、投资管理等多元化的企业集团。

而苏州苏大教育服务投资发展（集团）公司不仅服务苏州大学各校区，其后勤服务还扩大到中国科学技术大学苏州研究院、商业住宅（区）、金融业、国有大型企业、外资（民营）企业，全年校外服务营业额已达2亿元，从学校的后勤部发展成为一个母公司和9个子公司组成的全国高校后勤首家集团型公司。

朱宝铜告诉记者，我国从1998年~2008年十年间学生的生活条件有较大改善，生均住宿面积由6.62平方米增加到9.17平方米，这是学校后勤改革前不敢想象的。